manarendt

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　　导入六西格玛共有三种方式，即全面启动、部分启动和重点启动。

　　全面启动通用电气或卡特比勒、杜邦、陶氏化学公司等采取的就是全面启动的方式。这个方式的特点是企业的最高管理团队强力推进，并将其排在企业所有工作的首位;工作在全公司范围内全面展开，首轮黑带培训的数量及改进项目工作量都比较大，回报也大，并且可以在项目启动后 6个月的时间内产生显著效果;便于有针对性地沟通和开展项目成果宣传工作，可对企业产生较大的影响。但这种启动方式对最高管理层承诺的力度要求较高，特别是要求很强的对六西格玛管理的领导力度，企业的资源投入也比较大，如果把握不好，容易因资源和经验不足而达不到预期目标，增加后续推进工作的难度。

　　部分启动先在一个事业部、一个经营单位，甚至在一个分厂先启动六西格玛的这种小规模的推进方式称为部分启动。部分启动的主要目的应该是为全面展开作出试点示范，用其成果说服组织中的其他人。这种方式只是作为将六西格玛管理引入企业的一种切入方式，特点是容易起步，需要的资源比较少，但进一步推广的阻力会较大。

　　重点启动 目前，一些推进六西格玛的中国企业，如太原钢铁集团、济南钢铁集团、TCL、美的集团、双汇集团、平高电气、海尔集团等，采取的既不是全面启动，又不是部分启动，而是介于两者之间的一种方式。

　　他们在导入六西格玛时的做法是最高层有了推进六西格玛管理的愿望，并主动请专家对企业最高层培训六西格玛管理的理念、方法，统一思想认识; 他们明确了企业的六西格玛战略定位和目标后成立六西格玛管理组织，大多是任命集团总经理作为总倡导者主抓六西格玛管理工作，并初步成立六西格玛管理委员会和办公室。然后，在咨询公司协助下六西格玛办公司先制定第一年详细的实施计划。先对企业主要中高层干部进行1～2天《六西格玛管理倡导者》培训，再分别选择主线产品流程领域作为实施切入点，以提高主要产品质量、交货周期、生产效率等为主要目标，围绕集团的六西格玛战略定位和目标，自上而下选择改进项目。再根据改进项目选择合适的黑带、绿带学员，首轮实施一个黑带班、一个或两个绿带班的培训，每一个黑带牵头做一个改进项目，一部分绿带做绿带改进项目，另一部分绿带作为黑带团队的核心成员，参与黑带项目的改进工作。在第一年取得阶段成果的基础上，再制定3～5年六西格玛发展规划，并按规划有计划、有步骤地在全公司逐步地扩展。这种方式投入不算太大，但改进效果却比较明显。工资表、工作总结、品质管理制度、转让合同范本、门卫管理制度、车辆管理制度 、差旅费管理办法、公司车辆管理制度 、管理资料、员工考勤管理制度 、消防安全管理制度、品质管理制度 、公章管理制度